Z perspektywy zarządzania procesowego strategia jest jednym z kluczowych obszarów działania organizacji. Obejmuje świadome i ukierunkowane planowanie inicjatyw, które mają prowadzić do realizacji celów oraz osiągnięcia oczekiwanych rezultatów.
Firmy inwestują ogrom czasu i energii w strategiczne sesje, warsztaty czy integracje zespołów, a mimo to około 2/3 wszystkich inicjatyw kończy się fiaskiem albo ich realizacja przeciąga się tak bardzo, że traci sens. Skąd biorą się takie problemy? Najczęściej z braku zrozumienia, czym tak naprawdę jest proces zarządzania strategicznego, jakie elementy go tworzą i jak są ze sobą powiązane.
Idealny model zarządzania strategicznego w praktyce nie istnieje, ale można wskazać kilka powszechnych błędów, które organizacje popełniają najczęściej.
Pułapki zarządzania kluczami
Brak zrozumienia cross-funkcjonalności procesów biznesowych
Większość kluczowych procesów w organizacjach ma charakter cross-funkcjonalny. Oznacza to, że menedżerowie na różnych poziomach hierarchii oraz w różnych obszarach funkcjonalnych są zaangażowani w działania prowadzące do wspólnego, skumulowanego rezultatu. Dla najwyższej kadry zarządzającej priorytetem są strategia i rozwój, natomiast menedżerowie średniego szczebla koncentrują się przede wszystkim na rozwiązywaniu bieżących problemów, aby osiągnąć założone wyniki.
Kiedy działania związane ze zmianą nie są odpowiednio zsynchronizowane na różnych poziomach organizacji, prowadzi to do dublowania pracy oraz braku spójności między planowanymi inicjatywami. Dlatego tak ważne jest, aby koordynować je zarówno „z góry na dół” i „z dołu do góry”, jak i pomiędzy różnymi działami organizacji. Tylko wtedy można zapewnić spójne podejście do planowania i wdrażania zmian.
Cross-funkcjonalny proces biznesowy obejmuje następujące elementy:
- Strategiczne planowanie i wyznaczanie celów
- Identyfikację problemów
- Zarządzanie projektami jako narzędzie realizacji celów i rozwiązywania złożonych problemów (troubleshooting)
- Zarządzanie portfelem projektów
- Zarządzanie programami projektów
- Zarządzanie pojedynczymi projektami
Proces ten można przedstawić graficznie w następujący sposób:
Wszyscy zapominają o zarządzaniu problemami
Problemy pojawiają się w każdej organizacji — i to całkowicie normalne. Niewiele firm zdaje sobie jednak sprawę, że problemami również trzeba świadomie zarządzać.
Każda firma prędzej czy później będzie musiała „odblokować” wąskie gardła w codziennym zarządzaniu operacyjnym, bo to one utrudniają lub wręcz uniemożliwiają realizację inicjatyw strategicznych. W praktyce oznacza to potrzebę rozwiązywania problemów istotnych na każdym poziomie organizacji. Często trudno nawet rozróżnić, co jest zadaniem strategicznym, a co jedynie usunięciem przeszkody.
Identyfikacja problemów zwykle obejmuje następujące kroki:
- Rozpoznanie sytuacji problemowej
- Określenie czynników wpływających na problem
- Dobór metody rozwiązania – proste problemy rozwiązuje się w ramach zarządzania operacyjnego, złożone w ramach projektowego.
Zarządzanie priorytetami i ograniczeniami
Brak jasnego powiązania między inicjatywami a działaniami – czyli realizacją projektów i programów – oraz chaos w ustalaniu priorytetów („wszystko jest dla nas ważne”) zwykle prowadzą do marnowania wysiłku. Do tego dochodzi fakt, że żadna firma nie dysponuje nieograniczonymi zasobami – ani ludzkimi, ani finansowymi. Oddzielne funkcjonowanie obszarów zarządzania strategicznego i projektowego może wyglądać poprawnie na papierze, ale efekty często rozczarowują. Dlaczego? Najczęściej z powodu braku realnego zarządzania zasobami i jasnej priorytetyzacji projektów – w oparciu o ich wartość, nakład pracy i koszty. W efekcie budżety i harmonogramy są niedopasowane, co utrudnia realizację pomysłów i wprowadzanie zmian. Zderzenie planów z rzeczywistością następuje na etapie zarządzania portfelem projektów. To właśnie ono pozwala uporządkować napływające inicjatywy i dopasować je do dostępnych zasobów — finansowych i ludzkich — tak, aby realizować tylko te działania, które są naprawdę potrzebne, we właściwej kolejności i z odpowiednim wsparciem.
Brak spójnego systemu zarządzania projektami
Formalny, dobrze zaprojektowany proces zarządzania projektami i programami jest niezbędny, aby firma mogła świadomie się rozwijać i robić to efektywnie. Zbyt często świetne pomysły rozbijają się o brak możliwości ich realizacji – z powodu słabej organizacji procesu, braku jasno określonych zasad, niewystarczających narzędzi lub niskich kompetencji osób odpowiedzialnych za zarządzanie projektami i programami. Współczesne firmy muszą traktować procesy zarządzania projektami i programami tak samo poważnie, jak np. zarządzanie finansami. To właśnie one przekładają strategię na realne wyniki — i to tutaj najczęściej pojawia się najwięcej problemów.
Brak możliwości szybkiego reagowania na czynniki wpływu
Czynniki wewnętrzne i zewnętrzne, a także środowisko cyfrowe i rynkowa konkurencja szybko ujawniają słabości w zarządzaniu procesami i projektami. Współczesne realia wymagają natychmiastowej reakcji oraz przejrzystego, uporządkowanego cyklu „pomysł – realizacja – kolejny pomysł”. Taka szybkość i elastyczność są możliwe tylko wtedy, gdy cały proces — wraz z jego elementami, ludźmi i narzędziami IT — działa sprawnie i w sposób skoordynowany.
Dzięki dobrze zaprojektowanym i sprawnie zarządzanym procesom, zmotywowanemu i kompetentnemu zespołowi oraz właściwemu wykorzystaniu nowoczesnych systemów IT, efektywność organizacji wyraźnie rośnie. W praktyce oznacza to szybkie i skuteczne przekształcenie pomysłów w konkretne działania i realne rezultaty.
Vlad Berezin
Business Development Manager, SMART business
Ponad 20 lat doświadczenia w zarządzaniu biznesem, projektami i sprzedażą. Prezes Project Management Institute (PMI), Kyiv Chapter w latach 2007–2012. Posiada praktyczne doświadczenie w realizacji projektów z zakresu planowania zasobów przedsiębiorstwa (ERP), zarządzania zasobami ludzkimi (HR), marketingu, organizacji, a także w obszarach EPM, PPM, BPMS oraz procesów biznesowych (BP).
