З погляду процесного підходу управління стратегією є одним з базових процесів. Воно передбачає усвідомлене та цілеспрямоване планування ініціатив, спрямованих на досягнення цілей і отримання запланованих результатів.
Компанії вкладають значні зусилля й час у регулярні стратегічні сесії та тімбілдинги, але приблизно дві третини всіх ініціатив нічим не завершуються, або їх реалізація затягується настільки, що втрачає актуальність. Чому так відбувається? Тому що компанії часто не розуміють суті процесу стратегічного управління, його складників та взаємозв’язків між ними.
У природі не існує ідеальної моделі стратегічного управління, однак є низка поширених помилок, яких компанії припускаються у цьому процесі.
Ключові помилки у стратегічному управлінні:
Нерозуміння кросфункціональності бізнес-процесу
Більшість ключових процесів у компаніях є кросфункціональними. Це означає, що менеджери на різних рівнях ієрархії та в різних функціональних зонах залучені до процесу, орієнтованого на кумулятивний результат. Якщо для топменеджменту стратегія та розвиток — першочергові завдання, то для лінійного менеджера середньої ланки головна мета — розв’язання операційних питань для забезпечення запланованого результату.
Коли процеси, спрямовані на зміни, не синхронізуються на різних рівнях ієрархії, це призводить до дублювання зусиль і відсутності логічної узгодженості між запланованими ініціативами. Координація ініціатив «згори донизу» і «знизу вгору», «зліва направо» і «справа наліво» в межах єдиного процесу є критично важливим завданням для забезпечення цілісного підходу до планування та реалізації змін.
Кросфункціональний бізнес-процес складається з таких елементів:
- стратегічне планування та цілепокладання;
- ідентифікація проблем;
- організаційне управління проєктами як інструмент досягнення цілей та розв’язання складних проблем (troubleshooting):
- управління портфелем проєктів;
- управління програмами проєктів;
- управління проєктами.
Цей процес можна візуалізувати так:
Усі забувають про управління проблемами
Проблеми існують у будь-якій організації, і це абсолютно нормально. Однак мало хто усвідомлює, що ними потрібно не просто займатися, а системно управляти.
Компанія неминуче стикається з потребою усувати вузькі місця в поточному операційному менеджменті, які заважають або суттєво обмежують здатність реалізовувати стратегічні ініціативи. На практиці це означає необхідність розв’язувати проблеми, що є пріоритетними для кожної ланки. Часто навіть незрозуміло, де стратегічне завдання, а де — усунення проблеми.
Ідентифікація проблем зазвичай охоплює такі завдання:
- визначення проблемної ситуації;
- з’ясування факторів впливу;
- вибір методу розв’язання: прості проблеми вирішуються в межах операційного менеджменту, складні — у межах проєктного.
Управління пріоритетами та обмеженнями
Відсутність очевидного зв’язку між ініціативами й діями — тобто реалізацією програм і проєктів — а також хаос у пріоритетах («у нас важливо все») зазвичай призводить до того, що зусилля витрачаються даремно. Крім того, зрозуміло, що жодна компанія не має безмежних ресурсів — ані людських, ані фінансових. Окреме функціонування сфер стратегічного та проєктного менеджменту може виглядати цілком працездатним, але результати при цьому не відповідають очікуванням. Це відбувається через відсутність реального управління ресурсами та пріоритезації проєктів на підставі їхньої цінності, трудовитрат і вартості. Як наслідок — бюджети й терміни виділяються некоректно або нерелевантно потребам, необхідним для реалізації ідей та змін. «Зустріч» намірів із реальністю відбувається в межах управління портфелями, що дозволяє збалансувати потік вхідних ініціатив і доступні фінансові та людські ресурси таким чином, щоб виконувати потрібні дії в потрібній послідовності та забезпечувати їх достатнім фінансуванням і командами.
Відсутність цілісного проєктного управління
Наявність формалізованого та ретельно опрацьованого процесу управління проєктами і програмами є необхідною умовою для того, щоб компанія могла свідомо рухатися вперед і робити це ефективно. Дуже часто навіть найгеніальніші наміри розбиваються об неможливість їхньої фізичної реалізації через погану організацію процесу або його відсутність, нестачу інструментів або низьку кваліфікацію персоналу, який управляє проєктами і програмами. Процеси програмного та проєктного управління у сучасних компаніях є настільки ж життєво важливими, як, наприклад, процеси фінансового менеджменту. Саме ці процеси забезпечують реальний результат, запланований під час розробки стратегій та ідентифікації проблем, і саме тут виникає більшість складнощів.
Неможливість швидко реагувати на фактори впливу
Вплив внутрішніх і зовнішніх факторів, а також цифрове середовище та ринкова конкуренція миттєво виявляють недоліки і дефекти в управлінні процесами та проєктами. Сучасні умови вимагають оперативної реакції та чіткого, регламентованого процесу «ідея — результат — нова ідея». Така швидкість і гнучкість можливі лише за умови налагодженої роботи процесу з усіма його елементами, залученими людьми та IT-інструментами управління.
У результаті правильно побудованих, керованих процесів, мотивованого та навченого персоналу і коректного використання сучасних інформаційних систем ефективність компанії різко зростає, що означає швидке та якісне втілення ідей у реальність.
Влад Березін
Business Development Manager, SMART business
20+ років у сфері управління бізнесом, проєктами та продажами. Президент Project Management Institute (PMI), Kyiv Chapter з 2007 до 2012 року. Практичний досвід реалізації проєктів із планування корпоративних ресурсів (ERP), людських ресурсів (HR), маркетингу, організацій, EPM, PPM, BPMS та бізнес-процесів (BP).
